「比修正错误的速度」,嘉义轮椅王卖到 40 国

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「比修正错误的速度」,嘉义轮椅王卖到 40 国

如果你打了二十多年、打进二十多国的战术全然不管用,踢了铁板之后,又要再进新市场,你会怎幺办?

康扬辅具董事长陈英俊的答案是:「那我就反着做。」

这个来自台湾嘉义的品牌,遍布四十多国市场,2018 年挂着品牌「Karma」出厂的轮椅超过 30 万台。它走的路,跟其他台商很不同:别人是台湾成功进国际,它却是国际成功回台湾;别人是中国成功複製其他市场,它却是中国失败才到印度赢。

西进一开始方向就错了⋯⋯
花大把诉讼费,仿冒却越多:
我们,错在用西方思维思考中国市场

2006 年,陈英俊创业进入第 20 年,他决定挥军中国。事前他做了市场调查:当时中国市场的轮椅主流价格约新台币 2,000 元。那时康扬已成功打进欧洲、日本等二十多个先进国家市场,他信心满满,决定在中国也走高阶产品市场,价格定在 6,000 元,是当时主流产品的 3 倍。

没想到,一进中国市场就被仿冒,竞争对手的仿冒商品,价格只要 2,500 元。习惯欧美商业游戏规则的他,很自然套用以往的处理方式:「我就去申请专利,同业仿冒我,我就去抓他、去告他。」

花了大笔专利申请费、诉讼费,却踢到铁板:「一点用都没有,而且仿冒品还越来越多。」努力十多年,至今康扬在中国的市场占比还不到 7%,他苦笑:「中国市场我们一开始方向就错了,错在用西方的思维去思考市场,却没想到每个市场都有『独特性』。」

把西进教训变南进粮草
转攻印度,却回头走铁製低价路线:
当时不算市场,只能算慈善事业

「创业在比什幺?创业在比修正错误的速度」,在中国 1 年,他因为套用欧美模式,吃尽苦头;1 年后,他决定转攻印度市场,刚开始找代理商合资,却打不进去,第 2 年,他决定修正策略,改独资,并且「反着做」,不攻高阶轮椅市场,改走平价轮椅市场。

「当时印度的轮椅根本不是商业市场,只能算是慈善事业」,陈英俊的女儿、康扬品牌经理陈佩璟说。既然是「慈善事业」,看起来耐操又便宜的铁轮椅,才受到青睐;康扬擅长的铝合金轮椅,虽然质轻坚硬,印度人却觉得不耐用、不划算。

然而,从铝合金轮椅,转做低阶的铁轮椅,简直就是回头路。这让他陷入两难:不做,只能放弃印度;要做,也不容易。印度市场需求的低阶铁轮椅,价格带落在 2,000 元,康扬当时根本没有产线在做铁轮椅,最便宜的铝合金轮椅也要 4,000 元,印度的需求完全在他们守备範围之外。

「如果我从头开始建厂、做铁轮椅,那太慢了」,这次他不愿眼睁睁再次看着市场流失,为了抢攻印度市场快速成长的时机,他转个弯代理中国竞争对手的产品在印度销售,加上自有的特殊零配件:「质感拉高,出厂价拉到 2,300 元左右,让印度人买得起。」

他把当年告上法院的对手,变成攻占新兴市场的朋友,把西进的惨痛代价,变成南进的甜美果实。结果,康扬原本在印度市占率从不到 3% 跃升至 9%,隔年再成长 1 倍。

「印度的消费能力快速成长,我们就贴着它的脉动上去,水涨船高。」他说。靠着印度市场的成功,2012 年在中国自行设厂,供应印度市场铁轮椅,市占提升到突破六成。

修正的速度,时时刻刻主宰着他的创业进度。

曾连 5,000 元都借不到跳票⋯⋯
看好美国铝合金轮椅,离职开公司:
创业真正是青瞑毋惊枪

他创业前在一家轮椅工厂当厂长,在 1980 年代,台湾只有铁轮椅,一架重达二十多公斤。公司当时算赚钱,他却觉得该趁赚钱之际开发新产品,和管理阶层意见不同,1987 年他离职自行创业。

「轮椅消费者是行动不便的人,对这些人来说,能减 1 公斤,就像减轻了 10 公斤的负担。」当时他看到美国已有质轻却坚固的铝合金轮椅,重量不到铁轮椅的一半,就雄心勃勃创业,他自嘲:「真正是青瞑毋惊枪(台语瞎眼不怕枪之意),根本不知道这背后水有多深,坑洞有多大。」

当时台湾连铝合金轮椅的材料都没有。铝合金轮椅需要延展度好、可用于航太的 6061 铝合金,但当时台湾只有适合做铝门窗建材的 6063 铝合金。

光是研发材料,就花光了 500 万元创业资金,只能借钱撑下去,合伙股东撑不下去落跑,他甚至曾经跳票 5,000 元。「别人都说你怎幺人缘这幺差啊,连 5,000 元都能跳票?」他苦笑:「是因为能借的地方都借光了,最后连 5,000 元都借不到。」

公司资金不足,他只好把工厂从台北南迁。当时轮椅取材自行车零件,自行车聚落在中部,可是他穷到租不起台中、彰化厂房,好不容易在嘉义民雄找到地方落脚,公司员工只剩他、妻子、跟一个工程师。

创业两年半之后,终于技术突破,做出第一台铝合金轮椅,当时台湾的主流还是售价 3,000 元的铁轮椅,铝合金轮椅却要卖到 1 万元,他转攻国际市场,却在国际展场上受到轻视。

「欧洲客户来看到我们的产品不错,抬头一看怎幺是个亚洲人,问我『你是哪里来的?』我回答台湾来的,他们就摆摆手,说算了吧!」他回忆:「当时对欧洲人而言,台湾像是第三世界国家,而医疗产品需要技术,他们不相信台湾能做出多好的轮椅。」

「早期真的很辛苦,每进一个市场就要花很多力气去证明你的品质是好的」,为了跟上欧洲客户要求,他在民雄厂里设置了品质检验区,每款轮椅出厂前都得过 10 关:载 120 公斤重物的轮椅被吊高往下砸,得摔 6 千余次;或是压在模拟颠簸路面的凸滚轮上转上 20 万次等。

如今,印度市场占康扬两成营收,且每年都成长超过三成,在印度的成功,让他重新思考品牌的国际布局。早年康扬卖轮椅,也是走传统路:参加国际商展、找到各国代理商,谈妥 FOB(离岸)价格后,送货到港口,一笔外销订单就算结束。至于当地市场反映如何、产品需要做什幺调整,得等下一笔订单才知道。

这是有温度的产业!
他发展 B2B2C:
网购兴起,没法通路扁平化就没法竞争

「轮椅不是一般消费品,很多产品不需要考虑到人,但轮椅唯一考虑的就是人。」他说,行动辅具必须贴着客户需求做研发,但从前走代理商路子,彷彿得了「末梢神经无感症」,无法即时反映海外市场需求,海外代理商也没有忠诚度,说换就换。

于是他决定发展「B2B2C」:康扬自己是製造商、到当地市场藉着跟代理商合伙或自行成立分公司,站上市场第一线,直接面对消费者,目前康扬销售的四十多国中,包括英国、西班牙、泰国、印度等 8、9 国已採此方式在当地销售。

「轮椅产业是高度顾客导向的产业,加上现在网路购物的兴起,」他说:「如果没有办法把通路扁平化,扁平到我们自己可以掌握,就没办法即时回应消费者需求、也没办法在价格上竞争。」

「早年台湾的辅具生产以代工为主,设计图来自欧美原厂;康扬从创业就跨入设计,算是第一家做国际品牌、建立通路布局的台湾厂商。」阳明大学 ICF 暨辅助科技研究中心主任李淑贞观察,康扬的优势是接地气,可以迅速接收终端消费者需求,回推到设计製造改善。

「辅具这种产品的维修服务,是消费者很大的决定因素。一般家电若坏了顶多就是不用;但电动轮椅一坏,对使用者来讲是完全丧失自理能力。」中华科技辅具协会副秘书长陈玉云说,康扬布建的维修服务系统反应迅速:「同业可能需要 1 週,但康扬 3 天内就一定会有回应。」

目前康扬的研发中心仍然隐身在嘉义民雄的小小工业区里,产线上员工忙碌组装着的是零售价 3 万美元(约新台币 90 万元)、夺下 2018 年度德国红点(Red Dot Design Award)设计奖的电动轮椅。

「不论世界市场拓展到哪,嘉义民雄仍然是康扬的攻击发起线」,他说。台湾市场目前只占康扬两成,其他八成都是海外市场,这意味着他们需要更多的国际人才,方能完成布局。

「这是个有温度的产业,它唯一考虑的是行动不方便的人,这里加个配件可以让他伸展、那里加个配件可以撑住手臂。而且要随时调整,没有一款轮椅能适配所有人,它是独特的。」陈英俊说。

他讲轮椅简直像在讲哈雷机车,眼神闪闪发亮。或许打国际战亦似组装轮椅,不断修正调整,才能组出最适团队跟对战途径,打一场最华丽的仗。

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